EN
HR
Valamar je predstavio "Partnered with Valamar", model suradnje kroz koji neovisni hoteli i kampovi s četiri i pet zvjezdica mogu ugovoriti Valamarove usluge prodaje, marketinga i upravljanja prihodima, uz zadržavanje vlastitog brenda i samostalnog upravljanja.
Na prvu, riječ je o uobičajenoj priči o ekonomiji razmjera. Manji igrači dobivaju pristup infrastrukturi koju sami ne bi mogli priuštiti. No ispod se krije priča koja je za budućnost hrvatskog turizma zanimljivija od same distribucije. Ovo je priča o tome kako jedna domaća kompanija sustavno gradi vlastitu prodajnu, podatkovnu i brendersku infrastrukturu, sloj po sloj.
Godinama na portalu hrturizam ponavljam da digitalizacija u hotelijerstvu nije nova web-stranica, aplikacija ili još jedan softver. Prava digitalizacija počinje tek kada hotelska kompanija preuzme kontrolu nad vlastitom prodajom, poveže podatke iz različitih dijelova poslovanja, razvije rezervacijski centar, CRM i loyalty program te izgradi interne timove za direktnu prodaju, revenue management i odnos s gostom. Sve drugo može poboljšati pojedini proces, ali ne mijenja poslovni model.
To je zapravo svojevrsna redigitalizacija hotelijerstva u nazad 5 i više godina. OTA platforme su u pravom trenutku napravile ono što velik dio sektora nije znao ili nije htio napraviti sam: digitalizirale su pretragu, usporedbu, rezervaciju i prodaju turističkog smještaja. Hotelijerima je bilo jednostavnije prepustiti im taj dio poslovanja nego ulagati u vlastitu infrastrukturu. Kratkoročno je to imalo savršenog smisla.
Problem je nastao poslije. Rezervacijski centri su se gasili, direktna prodaja počela se promatrati kao trošak, a odnos s gostom sve se više odvijao preko tuđih platformi i tuđih podataka. Tek kada su provizije narasle, a OTA kanali postali dominantni, sektor je shvatio da nije izgubio samo dio marže. Izgubio je prodajno znanje, infrastrukturu, vlastite podatke i neposredan odnos s gostom.
Takav se sustav ne vraća preko noći. Trebalo je ponovno otvoriti rezervacijske centre, zaposliti i educirati ljude, povezati PMS, CRM i revenue sustave koji međusobno nisu „pričali“, razviti loyalty programe, pretvoriti web-stranicu u stvarni prodajni kanal i ponovno naučiti kako se podaci pretvaraju u direktnu prodaju.
Valamar je taj proces gradio godinama, sloj po sloj. Razvijao je vlastiti digitalni identitet, rezervacijski centar, direktnu prodaju, CRM, loyalty, revenue management i interne digitalne timove. Danas zato može razvijati nove proizvode i nadograđivati sustav puno brže, jer više ne počinje od nule. Ima vlastitu infrastrukturu.
/// Valamar nudi hotelima i kampovima pristup svojoj prodajnoj mreži i loyalty programu
Upravo zato „Partnered with Valamar“ ne vidim kao još jednu uslugu dodanu portfelju najveće hrvatske turističke kompanije. Valamar infrastrukturu koju je gradio za vlastite potrebe sada počinje nuditi drugim hotelima i kampovima. To je trenutak u kojem hotelska kompanija prestaje rasti samo kroz objekte koje posjeduje ili kojima upravlja i počinje skalirati distribuciju, znanje, tehnologiju i odnos s gostom.
Na prvi pogled model je jasan. Neovisni hoteli i kampovi s četiri i pet zvjezdica dobivaju pristup Valamarovoj prodaji, marketingu i upravljanju prihodima, a zadržavaju svoj brend i samostalno upravljanje. Manjem hotelu to donosi ekonomiju razmjera, profesionalni revenue management i distribuciju koju sam teško može izgraditi. Realnije, na toj razini jednostavno ne može.
No vrijednost nije samo u još jednom prodajnom kanalu. Iza njega se nalaze rezervacijski centar, prodajni i marketinški timovi, CRM, loyalty, podaci, revenue management, tehnologija i tržišno znanje koje se gradi godinama.
Na sličnom principu danas rastu Marriott, Hilton, IHG i drugi globalni hotelski sustavi. Ne moraju posjedovati svaki hotel u mreži jer vlasniku ne prodaju samo logo na pročelju, nego distribuciju, loyalty bazu, tehnologiju, standarde i operativno znanje. Marriott je kroz Series by Marriott u jednom potezu uključio više od stotinu hotela i oko osam tisuća soba, uz zadržavanje identiteta regionalnih brendova. Hilton kroz Select by Hilton radi nešto slično.
Razlika je u tome što tu ulogu sada prvi put ozbiljno pokušava preuzeti hrvatska kompanija.
I to je, po meni, prava težina priče. Hrvatska je desetljećima uvozila međunarodne hotelske brendove, njihove standarde, distribuciju i franšizne modele. Sada se otvara mogućnost obrnutog smjera: da domaća kompanija počne izvoziti vlastitu distribuciju, operativno znanje, loyalty sustav i brend.
Naravno, usporedba Valamara i Marriotta nema smisla u apsolutnim brojkama. Ali poslovni princip je isti. A pritom se nameće jednostavno pitanje: zašto bi neovisni hotel na Jadranu jednog dana izabrao Accor, a ne Valamar, ako mu Valamar može ponuditi jače lokalno znanje, dublju operativnu integraciju i usluge prilagođene upravo mediteranskom hotelijerstvu?
Valamar ovdje ima prednost koju globalni sustavi nemaju. Marriott ili Hilton teško će razvijati vrlo lokalna rješenja za nekoliko desetaka ili stotina manjih hotela na Jadranu. Valamar može. Zato ne treba kopirati Marriott. Treba izgraditi model koji Marriottu nije isplativo graditi.
/// Valamar rastura s direktnom prodajom: Smanjili su OTA kanale na samo 10%. Impresivno
Najvažniji podatak u cijeloj priči nije koliko će partnera Valamar uključiti, nego činjenica da rezervacije preko Booking.coma čine tek oko deset posto njegova prometa. To nije impresivno samo za hrvatske prilike, nego za bilo koje tržište. Najbolji je to dokaz koliko se dugoročno ulaganje u direktnu prodaju isplati.
Booking.com nije neprijatelj hotelijera. Naprotiv, Booking i drugi OTA kanali napravili su digitalizaciju turizma kada je tržištu bila potrebna i svoju tržišnu moć legitimno naplaćuju. Problem nikada nije bio u tome što hotel koristi Booking. Problem nastaje kada bez njega više ne zna prodavati.
Valamar je godinama razvijao web-kanale, prodajni call centar, CRM, loyalty program, interne digitalne i prodajne timove te upravljanje prihodima. Rezultat nije samo manja provizija, nego puno važnija stvar: vlastiti odnos s gostom i vlastiti podaci.
Direktna prodaja nije rezervacijski obrazac na web-stranici. Iza nje moraju stajati sadržaj, marketing, prodajni tim, call centar, segmentacija, automatizirana komunikacija, personalizacija, CRM i revenue management. I, najvažnije, podaci.
No ni podaci sami po sebi ne znače ništa ako nemaš povezan sustav unutar kojeg ih možeš koristiti i pretvarati u prodaju. Isto vrijedi i za AI. Bez podataka i uređene infrastrukture AI ne može napraviti čudo. S kvalitetnim podacima postaje iznimno moćan alat.
Većina samostalnih hotela može poboljšati svoj web i povećati udio direktnih rezervacija. Ne može izgraditi infrastrukturu razine koju Valamar danas ima. Upravo je zato „Partnered with Valamar“ tržišno relevantan: partneru ne prodaje teoriju o direktnoj prodaji, nego sustav koji je već dokazao da funkcionira.
/// Model koji mijenja pravila: neovisni hoteli dobivaju globalnu distribuciju bez gubitka identiteta
/// Marriott širi mrežu u Europi kroz konverzije nezavisnih hotela i jača distribucijsku dominaciju
/// IHG u nezadrživom rastu: Nakon milijun soba, prešao i granicu od 7.000 hotela
Valamar.com godišnje generira oko 250 milijuna eura rezervacija, a loyalty program već ima gotovo 800.000 članova. Uz podatak da oko 30 posto gostiju čine povratnici, jasno je da se ne radi samo o velikoj marketinškoj bazi, nego o stvarnom prodajnom kapitalu.
Upravo sam zato u više navrata pisao o nagradnoj igri za Pical Resort. Površinski, bila je to atraktivna kampanja s „doživotnim“ ljetovanjem kao glavnom nagradom. Poslovno, bila je jedna od najvećih domaćih lead kampanja u turizmu. Više od 100.000 prijavljenih, među kojima više od polovice potpuno novih korisnika, nije samo dobar doseg. To je ubrzana izgradnja buduće prodajne baze.
I dalje mislim da je kampanja trajala relativno kratko i da se iz cijelog koncepta moglo izvući puno više. No strateška logika bila je odlična. Pical je bio priča koja je privukla pažnju i pozicionirala resort prije otvaranja, ali baza se nije gradila samo za Pical. Dapače, najmanje za Pical. Gradila se za cijeli Valamarov ekosustav.„Partnered with Valamar“ sada isti način razmišljanja širi na proizvode koji nisu u Valamarovu vlasništvu.
Tu dolazimo do puno veće priče: Valamar više ne monetizira samo sobe, kamp-parcele i vlastite turističke proizvode.
Počinje monetizirati distribuciju, podatke, tehnologiju, standarde, znanje i organizacijske sposobnosti. Gotovo milijun članova loyalty programa nije samo velika baza podataka. To je tržište. Svaki novi hotel koji uđe u mrežu dobiva pristup potražnji koju sam nikada ne bi mogao izgraditi, a svaki novi hotel istodobno povećava vrijednost loyalty programa jer gostima daje veći izbor. Što je više hotela, mreža postaje zanimljivija gostima. Što je više gostiju i podataka, sustav postaje zanimljiviji novim hotelima.
To je "platformski" učinak i upravo njega Valamar treba graditi.
/// Zašto baza od 100.000 korisnika ima savršenog smisla, iako je Pical luksuzni hotel?
Najvažnija riječ u priopćenju možda uopće nije „partnerstvo“, nego „franšiza“.
Partnerima koji žele dublju integraciju Valamar nudi poslovanje pod jednim od svojih brendova, uz primjenu proizvoda, dizajna, usluga, standarda i operativnog sustava. Taj je dio spomenut gotovo usput, iako upravo u njemu leži najveći dugoročni potencijal.Globalne hotelske kompanije odavno ne rastu tako da same kupuju i grade svaki hotel. Njihov se rast temelji na franšiznim i menadžerskim ugovorima. Kapital ulaže vlasnik nekretnine, dok hotelska kompanija donosi brend, distribuciju, tehnologiju, standarde i loyalty sustav te prihod ostvaruje kroz naknade.
Ako u Hrvatskoj mogu poslovati hoteli pod međunarodnim brendovima, nema razloga da hrvatski brend dugoročno ne zauzme sličnu poziciju u regiji. Valamar ima distribuciju, operativno iskustvo, loyalty, revenue management, marketing i organizacijsku infrastrukturu. Sada treba izgraditi dovoljno široku partnersku mrežu i jasan model skaliranja izvan vlastitog portfelja.
Pravi iskorak zato ne bi bio kupiti još nekoliko hotela u Austriji, Sloveniji ili na nekom trećem tržištu. Puno veća promjena bila bi uključiti u Valamarov sustav hotele koji nikada neće biti u njegovu vlasništvu. Tada mjera veličine kompanije više nije samo broj vlastitih soba, nego broj soba koje se prodaju, upravljaju ili posluju kroz Valamarovu infrastrukturu.
Ako bih morao pogađati kako izgleda Valamarov plan za 2030., rekao bih da broj kupljenih hotela više neće biti jedini važan pokazatelj. Puno važnije pitanje bit će koliko kvalitetnih neovisnih hotela na Jadranu, u Alpama i na Mediteranu može ući u njegov distribucijski, loyalty ili franšizni sustav. U tome je razlika između rasta hotelske kompanije i skaliranja platforme.
Distribucija možda neće biti ni najvrjedniji dio
Model ne mora biti isti za svakog partnera. Jedan hotel može koristiti samo distribuciju i revenue management, drugi marketing i loyalty, treći operativne usluge, a četvrti puni franšizni model. Upravo bi modularnost mogla biti najveća prednost sustava. Jednom kada dovoljno hotela uđe u mrežu, otvara se puno više od prodaje: zajednička nabava, edukacija, razvoj zaposlenika, dijeljenje stručnjaka za revenue management, benchmarking, AI alati, testiranje novih proizvoda, centralizirana korisnička podrška, pa čak i fleksibilnije upravljanje radnom snagom između partnera.
Zato dodatne usluge koje Valamar spominje, poput razvoja proizvoda, pripreme otvaranja hotela, unapređenja hrane i pića, treninga osoblja, nabave i praonice, nisu kao neka fusnota ili neka sporedna opcija. To su temelji buduće B2B operativne platforme za hotelijerstvo.Valamar pritom ne mora sve sam razviti. Može biti integrator najboljih rješenja i ponuditi ih manjim hotelijerima kroz jedan odnos i jedan sustav.
Upravo se tu otvara prostor koji globalni lanci često ne mogu ili ne žele pokriti jer su preveliki i nemaju vreman za "male detalje".No skaliranje nosi i klasičnu zamku: kvalitetu.
„Partnered with Valamar“ s vremenom može postati signal gostu da hotel, iako ne nosi Valamarov brend, zadovoljava određene standarde usluge, održivosti i operativne pouzdanosti. Ali to ne smije biti još jedan logo na web-stranici. Mora imati jasne kriterije, redovite audite i stvarnu vrijednost za gosta.Najveći rizik zato nije hoće li biti zainteresiranih hotelijera, nego može li Valamar širiti mrežu bez razvodnjavanja kvalitete. Platforma vrijedi onoliko koliko vrijedi njezin najslabiji partner.
Brzina skaliranja ne smije biti važnija od povjerenja koje je kompanija godinama gradila.Istodobno, vlasnik hotela mora moći jasno izmjeriti što je dobio: više direktnih rezervacija, veće prihode, niži trošak prodaje ili bolju operativnu učinkovitost. Tek kada gost dobije pouzdaniju kvalitetu, a vlasnik dokazivo bolji rezultat, „Partnered with Valamar“ postaje više od partnerskog programa.
Gledano u cjelini, ovo nije izoliran potez.
Fly with Valamar pokazao je ambiciju da se gostu proda širi dio putovanja, direktna prodaja dokazala je vrijednost internih digitalnih kapaciteta, a kampanja za Pical kako se planski gradi baza i odnos s gostom. Valfresco je pak bio rani dokaz da Valamar ne razmišlja samo u okvirima pojedinog hotela, nego cijelog sustava: jedna centralna kuhinja, zajednička nabava, distribucija i standardizirana kvaliteta za više objekata. Danas se ista poslovna logika prenosi na prodaju, loyalty, revenue management i franšizu.
Novi model sve te elemente prvi put pretvara u infrastrukturu dostupnu i hotelima izvan Valamarova vlasništva.Valamar zato više ne mora rasti samo povećavanjem vlastitog portfelja. Može skalirati distribuciju, tehnologiju, operativno znanje i brend preko objekata koje ne posjeduje.
Tu počinje transformacija, gdje Valamar gradi hotelsku infrastrukturu.
Godinama pišem da se budućnost hotelijerstva neće odlučivati samo oko bazena, restorana ili nove zvjezdice. Odlučivat će se oko podataka, distribucije i odnosa s gostom. „Partnered with Valamar“ prvi je ozbiljan signal da se ta promjena više ne događa samo u Marriottu, Hiltonu ili IHG-u.
Počinje se događati i u Hrvatskoj.I zato mislim da ćemo na ovu objavu za nekoliko godina gledati drukčije nego danas: kao na trenutak u kojem je jedna hrvatska hotelska kompanija prestala graditi samo hotele i počela graditi infrastrukturu hrvatskog hotelijerstva.
